Etikettarkiv: analys

Barriärbrytaren

Barriärbrytaren
Barriärbrytaren

Barriärbrytaren används för att planera inför start av projekt och för att följa upp under pågående projektarbete. Metoden tar en till fyra timmar att genomföra och passar för en eller flera parallella gruppen med 6-8 deltagare. Resultatet är en överenskommelse om konkreta handlingar för projektets förverkligande.En processledare som är oberoende i förhållande till projektet är att rekommendera vid genomförandet av metoden.

Barriärbrytaren är ett verktyg för projektplanering. Systematiskt beaktar deltagarna de olika hinder som kan uppkomma för att uppnå syftet med projektet. Därutöver tittar man också på vilka handlingar som behövs för att lösa problemen. I slutet av denna övning gör grupperna en tidsplan för sitt projekt för de kommande tre månaderna. Här jobbar gruppen med vilka konkreta handlingar som deltagarna i gruppen skall praktisera för att nå sina mål. Till sist gör gruppen en tidslinje med konkreta uppdrag och rollfördelning.

LEA – Lokal ekonomisk analys

Ladda ner metodboken om hur man gör en LEA

En lokal ekonomisk analys leder till en rapport som kan vara värd flera miljoner kronor för den lokala marknaden. Missa inte denna chans! Hur stora är de samlade intäkterna i ditt område? Hur stora är det samlade utgifterna i ditt område? Vad konsumeras av varor och tjänster? Hur mycket av konsumtionen sker inom området och hur mycket läcker ut? På vilka områden finns det utrymme för att stärka den lokala självförsörjningen?

LEA betyder grovt att man inom ett begränsat geografiskt område tar fram svaren på dessa och andra frågor.

Studiematerialet LEA bygger till stor del på statistikuppgifter. De flesta från SCB och en analys av uppgifterna. Till LEA:n finns också en intressant beräknings- och analysmodell.

När
När man vill utreda hur pengarna rör sig in och ut ur samhället.

Hur lång tid
Flera möten som kombineras med studiearbete

Resultat
En bild av hur samhällets ekonomi ser ut, och förslag på hur man kan få en mer hållbar ekonomi i samhället

Piltavla

Måla en rund piltavla på ett blädderblockspapper eller på whiteboarden. Dela in den i t. ex. fyra delar som ett kors. Mitten av piltavlan är full poäng, ju längre ut mot kanten desto sämre. Varje del av korset (varje fjärdedel av whiteboarden) får ett ämne, t ex. Min delaktighet, Ämnet, Metoderna, Schemat/tiderna, Ledarens insats etc. Låt sedan alla gå fram och med pennor markera sitt svar på skalan ”bäst” och ”sämst” i varje fråga. Lämna gärna plats runtomkring om någon vill skriva en kommentar. Behövs fler än fyra ämnen så kan ni använda flera piltavlor samtidigt.

När?
Det här är en enkel utvärderingsmetod som passar efter att en process genomförts.

Hur lång tid?
Att genomföra utvärderingen kan göras på en halvtimme-timme eller efter varje möte.

Resultat
Du får tydlig se vad som måste förbättras, eller vad som kan göras bättre nästa gång. Fördelen med att göra utvärderingen tidigt i processen är att saker hinner rättas till under processens gång.

För hur många
Passar alla grupper.

Kommentar
Lämna gärna rummet, eller sätt dig så att du inte ser piltavlan under utvärderingsstunden.

Styrkebaserad utveckling (Appreciative Inquiry)

Metoden frångår problemanalys för att istället analysera den positiva kärnan hos det som ska förändras och utgår från denna för att finna nya lösningar. Styrkebaserad utveckling kan utföras på många olika sätt. Vilket man väljer beror på gruppens specifika behov och önskemål, men alla tillvägagångssätt ska bygga på de fyra nyckelfaserna.

Nyckelfaserna
Upptäckt (Discover) Här identifieras och undersöks nutida styrkor i organisationen eller bygden – vad är bra just nu?
Dröm (Dream) Här presenteras förhoppningar och visioner om framtiden.
Design (Design) En kollektiv design eller plan för att göra verklighet av visionerna tas fram. Förverkligande (Destiny) Designen förverkligas genom aktiviteter och förändringar för ett bestående resultat av hög kvalitet.

Utifrån nyckelfaserna kan diskussionsfrågor utformas, antingen av deltagarna själva eller av den som förbereder mötet. I anslutning till nyckelfaserna bör ämnet i fråga, det ni vill förändra, skrivas ner. Styrkebaserad utveckling går, som nämnt ovan, att utföra på flera olika sätt, både i större grupper och mellan enstaka personer. Ett exempel på ett utförande är att använda sig av den positiva intervjun.

Intervjun hålls mellan två personer som turas om att ställa frågor till varandra. Frågorna ska belysa positiva upplevelser och organisationen eller samhället i sin bästa form och kan utformas på detta sätt:
– Beskriv en höjdpunkt du upplevt i din organisation/community/samhälle då du var som mest engagerad och driftig.
– Vad låg bakom denna upplevelse? Hur drivs organisationen/communityt/samhället när sådana höjdpunkter uppnås?
– Beskriv vad du värderar högst hos dig själv, ditt arbete och din organisation/community/samhälle.
– Beskriv din drömorganisation/community/samhälle om tio år. Hur ser det ut? Vad är annorlunda? Hur har du bidragit till att det blivit på detta sätt?

Svaren på frågorna kan sedan presenteras i en större grupp och utgöra underlag för vidare utvecklingsarbete.

När
När gruppen önskar arbeta med förändring genom en process som fokuserar på det positiva och där lyssnandet är viktigt.
Hur lång tid
Genomförandet kan sträcka sig mellan några timmar och flera månader. Metoden kan också bli en del av den dagliga verksamheten.
Resultat
Resultaten efter AI spänner ofta över flera områden. Under processen utvecklas inte bara utvecklingsämnet i fråga, utan också de personer som ingår i processen.
För hur många
20 till 2000
Referens
Holman, Peggy, Devane, Tom & Cady, Steven (red.) (2007). The change handbook: the definitive resource on today’s best methods for engaging whole systems. 2. ed. rev. and expanded San Francisco: Berrett-Koehler

Swotanalys

SWOT står för Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats och är en analys av er grupps styrkor och svagheter och de möjligheter och hot som kommer från omvärlden. Den kan jämföras med en mer avancerad lista över för- och nackdelar. Styrkor och svagheter är alltså sådant som du/ni kan påverka. Möjligheter och hot kommer från omvärlden och kan mycket sällan påverkas. En svårighet i metoden brukar vara att skilja mellan exempelvis svagheter och hot. Vilka kommer utifrån och vilka kan vi påverka?

Metoden är mycket vanlig och används för att identifiera socioekonomiska faktorer som påverkar utvecklingen och resultatet fungerar som underlag för att fatta välgrundade beslut i sin verksamhet. Analysen kan göras på hela verksamheten, eller endast på en särskild avdelning eller händelse. Ofta börjar swotanalysen med en brainstorming.

Om en swotanalys görs är det viktigt att se över resultatet för att sedan implementera det i sin organisation. I många organisationer produceras swotanalyser, eftersom de är så vanliga, utan att resultaten egentligen tas om hand. Tänk på att glädjas åt styrkorna, utveckla svagheterna. Var medveten om hoten och använd möjligheterna.

När?
Swotanalysen görs i början av en interaktiv planeringsprocess och kan även användas under arbetets gång för att se om läget har förändrats.

Hur lång tid?
Att genomföra en swotanalys kan göras på en timme eller under flera möten. Det beror på hur stor er organisation är och hur djup analys ni vill och behöver göra. En swotanalys är samtidigt ett levande dokument som behöver uppdateras.

Resultat
En välgrundad nulägesanalys av hur era förutsättningar ser ut.

För hur många
En swotanalys passar för de flesta grupper.

Processledning
Det är bra med en processledare, men ni kan också göra swotanalysen själva med hjälp av beskrivningen som finns här.

Mer information kan vi hämta på nätet, exempelvis via ALMI:
http://www.almi.se/Kunskapsbank/Information-och-fakta/SWOT-analys/

Visdomsrådets metod (Ancient Wisdom Council)

Visdomsrådet är en metod som kan användas för att finna lösningar med bred förankring och som bearbetats utifrån många olika perspektiv. Metoden tillåter deltagarna att lära av varandra och bidrar till ett öppet och tillåtande diskussionsklimat.

Beroende på hur många som deltar bildas ett antal grupper. Inom varje grupp delar deltagarna upp sig i åtta enheter som utgör visdomsrådets åtta perspektiv. Grupperna fyller en frågekorg med frågor som sorteras efter ämne, vilka sedan prioriteras genom t.ex. pluppning. Gruppen kommer att arbeta vidare med de sex till tio frågor som prioriterats högst. De utvalda frågorna behandlas av rådet. Alla åtta enheter ska behandla var och en av frågorna utifrån det perspektiv deras enhet representerar. Alla de åtta perspektiven bidrar på detta sätt med en viss syn på frågan:

Kreativta perspektivet – frihet och kreativitet
Perceptiva perspektivet – Läget idag och uppskattning
Känsloperspektivet – styrka och svagheter
Vägfinnarperspektivet – syfte och riktning
Bevarandeperspektivet – bevarande och balans
Tidsperspektivet – korrelation och timing
Genomförandeperspektivet – klarhet och handling
Energiperspektivet – integritet och vitalitet

Resultatet blir bättre ju fler olika bakgrunder och erfarenheter som finns i gruppen. Varje fråga skickas ett varv runt i rådet så att den behandlas av varje perspektivenhet. Vid behov görs en andra runda. Under rundan formas överenskommelser och förslag som anger hur gruppen kan arbeta vidare med frågan.

När
Vid behandling av komplexa frågor eller för frågor som vinner på att behandlas ur flertalet perspektiv. Metoden är också effektiv för att undvika att dominanta deltagare tar för mycket utrymme i diskussionen.

Hur lång tid
En halvdag.

Resultat
– Väl genomarbetade frågor och förslag.
– Alla gruppdeltagare blir delaktiga i processen.
– Gruppdeltagarna upplever ett ökat förtroende för varandra.
– Fler gruppdeltagare kan göra sig hörda.

För hur många
Åtta personer och uppåt.

Referens
Holman, Peggy, Devane, Tom & Cady, Steven (red.) (2007). The change handbook: the definitive resource on today’s best methods for engaging whole systems. 2. ed. rev. and expanded San Francisco: Berrett-Koehler